L’apprentissage par l’expérience (Experiential Learning)

Qu’est-ce que l’experiential learning ? Origine, histoire, exemple…

La théorie de Kolb fait partie du courant connu sous l’étiquette de styles d’apprentissage. L’hypothèse sur les styles d’apprentissage individualisés, développée dans le monde anglo-saxon au cours des années 1970, remonte aux principes de l’apprentissage expérientiel (Experiential Learning). Selon John Dewey, père fondateur de l’apprentissage expérientiel (Dewey, 1938), l’apprentissage est une activité continue et récurrente qui accompagne l’être humain au cours de toute sa vie. Ce qui est profondément ancré dans son expérience. L’apprentissage constitue un processus d’adaptation de l’individu à l’environnement. Par conséquent, il représente un instrument de développement de la personnalité. D’où découle l’idée que le processus d’apprentissage-enseignement devrait s’appuyer sur l’expérience ainsi qu’être individualisé. En développant les idées de J.Dewey, mais aussi celles de Kurt Lewin et Jean Piaget, David Kolb avance son modèle du cycle d’apprentissage expérientiel (Experientiel Learning Cycle) à partir du début des années 1970 (Kolb, Rubin & McIntyre, 1974 | Kolb et Fry, 1975 | Kolb, 1976 | Kolb, 1984).

La stratégie cycle d’apprentissage expérientiel, axée sur le processus d’apprentissage plutôt que sur les résultats, place directement les apprenants dans des situations reflétant le plus fidèlement possible la réalité afin qu’ils puissent réaliser leurs apprentissages. Ces apprenants sont pleinement impliqués dans leur processus d’apprentissage et se sentent responsables de leurs actions.

Prezi présentant le cycle selon Kolb :

 

L’apprentissage experientiel en entreprise :

Les approches d’intervention par la nature et l’aventure s’inscrivent le plus souvent dans une perspective expérientielle qui consiste globalement à apprendre dans l’action et en réfléchissant sur l’action. (Priest et Gass, 1999). Pour Dewey (1984), il est nécessaire de mettre la pensée à l’épreuve de l’action si on veut la faire passer dans la connaissance. L’apprentissage serait plus significatif quand plusieurs sens sont sollicités (Newes et Bandoroff, 2004). Selon la définition la plus commune, l’apprentissage expérientiel consiste en la transformation de son expérience vécue en savoir personnel (Coleman, 1976).

Il est reconnu pour favoriser la résolution de problème et la prise de risques. De manière générale, ces effets positifs ont trait à l’estime de soi, à la confiance en soi, à l’amélioration de la perception de l’autre et à la maîtrise de soi. Des bénéfices sont apportés sur le plan du développement personnel, du développement des habiletés interpersonnelles et des comportements en groupe (Ewert et Garvey, 2007 ; Passerelli, Hall et Andersen, 2010). D’autres effets positifs sont aussi identifiés relativement à certains aspects de leadership dans la prise de décision, la prise en compte des détails et l’organisation (Bell, 2006 ; Long, 2001).

 

Ces expériences permettent l’engagement kinesthésique du participant, et ce, sur les plans cognitif, affectif et comportemental. Les apprentissages effectués doivent permettre leur utilisation immédiate et future.

 

L’approche expérientielle n’est possible que si les participants se sentent investis personnellement dans l’expérience. Selon Priest (1999), l’engagement des participants, autant dans l’action individuelle que dans l’action collective, est un facteur déterminant de réussite dans le processus de changement. La difficulté est de garder le même niveau d’engagement tout au long du projet.

Newes et Bandoroff (2004) et Yalom (1995) souligne le pouvoir du groupe et de ces dynamiques dans le processus de changement de l’individu en son sein. Compte tenu des différences inévitablement présentes au sein d’un groupe, il peut s’avérer complexe pour le leader de composer avec les diverses dynamiques en présence et de les utiliser. Aussi la constitution du groupe est très importante et parfois même garante du succès de l’expérience.

 

Par les activités d’aventure et l’expérience vécue, le groupe vit alors les différentes étapes de la formation d’une équipe ; c’est à ce moment qu’une certaine dynamique fonctionnelle s’installe.

 

Le leader joue un rôle décisif sur la mise en place et sur l’évolution de la dynamique de groupe. Le défi est souvent de taille, car il doit fédérer différents profils de personnes pour l’atteinte d’objectifs communs. Selon les différents stades de la dynamique de groupe, le leader doit assumer plusieurs rôles afin d’assurer le passage d’un stade à l’autre, tout en respectant les degrés de maturité du groupe.

L’animal humain est un primate social qui, s’il est à la fois très doué pour l’empathie, l’affiliation et la coopération, est aussi centré sur la hiérarchie, le statut et la compétition. Ajoutons à cela sa territorialité, tant dans le monde physique qui l’entoure que dans le monde intérieur qu’il habite, et nous comprendrons mieux l’idée suivante : “Mon champ disciplinaire, mon territoire, ma zone de confort ! “.

Pour entrer en relation, il faut y croire. D’une part, croire que l’autre, dans ses similitudes, mais aussi dans ses différences, est porteur d’une richesse potentiellement complémentaire à la mienne. D’autre part, croire que moi, je peux aussi être cet autre porteur de richesse pour l’autre. Sur l’assise d’une croyance, bâtir la confiance pour qu’advienne l’alliance.

 

Exemple du centre de formation “Projet Adventure” aux USA (Beverly MA) : Comment mettre en place l’Experiential Learning

Depuis 1971 Project Adventure construit des programmes de formation par l’expérience fondés sur l’Aventure dans le but de contribuer au développement positif et inclusif d’individus, d’organisations et de communautés. Cette méthodologie est documentée et supportée par de nombreuses recherches poussées. Elle s’appuie sur des activités et des expériences conçues pour lancer des défis qui accélèrent l’apprentissage en groupe. Ses points principaux incluent des activités physiques intéressantes, pertinentes et amusantes, des temps de réflexion et des normes décidées et acceptées par tous qui soutiennent la prise de risques.

L’Aventure éducative permet en particulier d’établir des relations sociales positives et de développer la créativité. C’est pour ces raisons qu’elle a été adaptée et employée par des millions dans le monde, peu importe la culture d’origine. Project Adventure a un rôle central dans ce procédé. En collaboration et avec des partenaires mondiaux, elle adapte, met en place et maintient des programmes de qualité.

Les intervenants de Project Adventure sont des consultants professionnels qui ont l’habitude de mettre en place des programmes Aventures dans des environnements variés. Leur objectif est de vous fournir les informations nécessaires afin que vous puissiez adapter ces activités et méthodologies au sein de votre propre programme Aventure. L’échange de connaissances entre membres du groupe établit des liens clés pour la plupart des participants.

Le Cycle De L’Experiential Learning :

Le cycle de l’apprentissage par l’expérience (CAE) est basé sur la théorie de David Kolb dans un cycle à quatre étapes : L’expérience concrète, la réflexion, l’abstraction et généralisation, et l’application.

L’EXPÉRIENCE – (Action)

• L’activité donne aux participants l’occasion de travailler ensemble et d’expérimenter un large éventail de comportements et de relations.
• Les activités structurées créent une expérience qui peut offrir aux participants un point commun de référence.

 

LA RÉFLEXION – (Qu’est-il arrivé ?)

• Discussion après l’activité pour comprendre ce qui s’est passé. Parler des faits accomplis, et non pas une évaluation.
• Analyse de l’équipe, des actions engagées, du comportement des membres, des actions et interactions qui n’ont pas pris place.
• Conclusion concernant l’efficacité du travail en équipe sur la réalisation des tâches et sur les contributions individuelles.

 

GÉNÉRALISATION – (Que pouvons-nous apprendre à partir de ce qui est arrivé ?)

• Les participants élargissent la réflexion pour examiner les conséquences de ce qui est arrivé et leur impact sur l’équipe aussi bien que sur les individus.
• Ils déterminent ce qui a bien marché et quelles opportunités ou changements existent afin de s’améliorer.

 

TRANSFERT – (Comment pouvons-nous appliquer ce que nous avons appris à d’autres domaines de notre vie ?)

• Les participants considèrent comment l’activité renvoie à des questions au-delà de l’expérience immédiate dans le but de rechercher comment atteindre un plus haut niveau de performance, dans des situations futures.
• Les participants analysent et identifient des comportements et des compétences qui permettraient d’améliorer leur équipe et eux-mêmes.

 

Ces expériences sont le catalyseur de ce cercle et les trois phases de réflexion fournissent la vraie valeur. Lors d’une aventure éducative, où l’expérience est plus intentionnelle, parfois toutes les étapes se manifestent au sein d’une activité. Pendant la prise de conscience, de simples questions comme « Que vient-il de se passer ? », « Alors, que pouvons-nous apprendre à partir de cela ? » et finalement « Maintenant que pouvons-nous faire avec cette information ? » fournissent structure et direction. C’est pendant la discussion et réflexion qu’une personne explore le sens de l’expérience et peut en tirer des conclusions s’appliquant à leur vie. Les opportunités d’apprentissage sont limitées et la vraie valeur de l’aventure peut ne pas être réalisée si une réflexion n’est pas encouragée et pas assez de temps n’est donné par le leader.

Le cycle de l’apprentissage par l’expérience est un outil à employer lorsque l’on prépare une activité, mais il peut également être utilisé lorsque vous planifiez une séance, un atelier de formation, ou un programme.

Concepts Supplémentaires

 

Décider des objectifs : Un élément précieux de l’apprentissage est le choix délibéré pris par une personne afin d’achever un objectif ou des objectifs précis, dans un environnement où ce qui est appris peut être appliqué, l’apprenant peut recevoir un feedback juste et encourageant.

En employant un procédé de choix, comme par exemple développer pour chacun « des plans d’action », on aide les participants à définir ce qu’ils veulent achever, comment ils vont y arriver, et quelle preuve servira à démontrer qu’ils ont atteint un ou des objectif(s) spécifique(s). L’objectif devient le point de mire pour l’individu, lui permettant d’évaluer et de mesurer si il ou elle a accompli ce qu’il/elle avait décidé de faire.

Il est utile de suivre les directives de SMART goals* afin de générer des objectifs efficaces.

Les SMART goals sont :

         S Spécifique … précis et concis : un objectif à la fois

         M Mesurable … en temps et quantité

         A Achievable/ faisable … réaliste, mais aussi qui pousse les limites

         R Relevant/pertinent … avec une signification directe et une correspondance

         T Trackable/qui peut être suivi …permettant d’évaluer les progrès

*SMART goals sont basés sur Leadership and the One Minute Manager de Kenneth Blanchard et Choose Success : How To Set and Achieve All Your Goals de Billy B. Sharp en collaboration avec Claire Cox.

SPÉCIFIQUE :

 Afin de concentrer pleinement son attention sur l’objectif à atteindre, celui-ci devrait être clairement défini. Utile également est de se concentrer sur un seul objectif à la fois. Permettre des alternatives ou options bien souvent mène à l’inaction. Choisir un objectif unique ne veut pas dire que les personnes ne peuvent pas être souples ou changer leur objectif. Ce qui est important ici, est d’avoir un objectif identifié précis. Si cet objectif est accompli, s’il change ou perd de son importance, un nouvel objectif peut le remplacer. Un objectif qui n’est pas précisé centré sur la communication par exemple, peut paraître ainsi : «Je veux mieux communiquer avec ce groupe». En contrepartie, un objectif précis peut être : «Je parlerai distinctement et lentement lorsque je m’adresserai à ce groupe puis poserai une question pour m’assurer que je suis compris(e)». Un objectif précis et pratique aidera l’individu et permettra à d’autres personnes de remarquer la conduite lorsqu’elle sera en place.

 

MESURABLE  :

Vos objectifs doivent être stipulés afin de pouvoir être mesurés en temps et quantité. Par exemple, supposez que votre objectif est de travailler sur votre dissertation cette semaine. Vous préciserez votre objectif en affirmant  je vais écrire 20 pages avant 3h du matin d’ici lundi prochain». De cette manière, l’objectif est mesurable. Lorsque lundi arrive, vous savez si vous l’avez accompli ou non.

Un objectif doit être stipulé pour qu’il puisse être mesuré:

«Je vais prendre davantage d’initiatives en temps que leader au sein de ce groupe » peut être louable, mais manque de méthode de mesure. «Je vais écouter les opinions de chaque personne afin de comprendre leur point de vue avant de prendre une décision quant à la prochaine étape» cela est mesurable.

 

ACHIEVABLE/ FAISABLE :

Les objectifs que vous vous donnez doivent être raisonnables et atteignables au sein de vos qualités et capacités. Certes vous voulez pousser vos limites, mais vous ne voulez pas établir des objectifs si difficiles qu’ils sont irréalistes et deviennent une source de frustration au lieu de motivation. Par exemple, si vous n’êtes pas en forme à 45 ans, avoir pour objectif de courir 1 km  en 3 minutes dans les 6 prochains mois serait inapproprié car cet objectif serait si difficile à atteindre, que la probabilité que cela devienne un échec serait très grande.

 

RELEVANT/PERTINENT :

Un objectif est pertinent si le comportement qu’il adresse est conforme avec la concentration de l’individu concerné, et à qui les résultats offriraient une différence positive dans l’ensemble de la réalisation de la formation. Ceci n’est pas voué à réduire le fait que l’objectif peut être transposé par ailleurs de la vie d’une personne, c’est plutôt pour souligner que l’objectif doit être pertinent au minimum à la formation.

 

TRACKABLE/QUI PEUT ETRE SUIVI :

L’idéal serait que vous soyez capable de surveiller les progrès. Afin de pouvoir faire cela, vous devez pouvoir mesurer ou compter la performance fréquemment, ce qui veut dire que vous devez mettre en place un système de relevée de données afin de suivre l’épreuve. Des rapports mensuels ou des emplois du temps sont des exemples de systèmes qui permettent de suivre facilement une performance.

 

Les Fondations Philosophiques de Project Adventure

 

Les éléments fondamentaux sont :

•   Le défi par choix (challenge by choice)
•   Le contrat de pleine valeur (full value contract)
•   Le cycle de l’apprentissage par l’expérience (the experiential learning cycle)

 

Le Défi par choix offre aux participants :

• La chance de se donner des défis potentiellement difficiles ou effrayants dans un environnement de sécurité, de soutien et de confiance.
• La possibilité de «faire marche arrière» lorsque la pression ou le doute de soi devient trop fort, sachant qu’une nouvelle tentative sera toujours possible.
• L’éventualité de se remettre en question que la tentative est plus importante que le résultat.
• La certitude que les choix individuels seront respectés par le groupe

Le défi par choix ne signifie pas que les participants peuvent quitter le groupe à tout moment et être désengagés de l’activité. Le défi par choix demande que les participants réfléchissent à leurs comportements et participent pleinement à l’expérience. Reconnaissant que chaque activité ou objectif peut poser différentes sortes de défis à des niveaux variables pour chaque membre du groupe, et qu’un changement personnel authentique vient de soi, le défi par choix crée un environnement où l’on demande aux participants d’aller au-delà d’eux-mêmes pendant l’expérience. Décider quelle sorte de participation représente une opportunité optimum pour apprendre, est la responsabilité de chaque membre du groupe. On attend de tous qu’ils ou elles apportent de la valeur à l’expérience du groupe et cela en découvrant une façon de contribuer à l’effort de l’équipe en même temps qu’il ou elle trouve sa propre valeur durant cette expérience.

 

Le besoin de chaque individu: 

Accepter le défi par choix encourage tous les participants à respecter les choix réfléchis. Ce qui créer ainsi une atmosphère de soutien et attentionnée dans laquelle les participants peuvent aller au-delà d’eux-mêmes. Ainsi on reconnaît le besoin de chaque individu au sein du groupe d’accepter sa responsabilité dans la prise de décisions et d’actions. Cela crée une opportunité d’apprendre comment mettre en place des objectifs qui ne sont situés ni dans la zone de confort ni dans celle de panique, mais dans celle entre les deux où les meilleures occasions de développement et d’apprentissage peuvent être le plus souvent trouvées.

Nous vous encourageons à choisir un niveau élevé de défi personnel et de comprendre que chaque défi posera différent risques et réactions pour chaque individu au sein du groupe.

Exemples :

1. Une activité perçue comme étant risquée : à un moment ou un autre de cette formation, il se peut que votre groupe doit participer à une activité à l’aveugle et compléter ainsi une tâche. Pour certaines personnes, la diminution de la vue provoque des impressions de mise en danger considérable. A chaque membre du groupe, sera offert l’occasion de déterminer comment ils contribueront à la réussite du groupe. Défi par choix signifie que c’est la responsabilité de chacun de déterminer son niveau et de partager ses contributions avec l’équipe. Un individu peut choisir de porter un bandeau sur les yeux. D’autres peuvent choisir de tenir le bandeau afin de se rappeler de garder les yeux fermés. D’autres encore peuvent choisir de ne pas être «aveugles», mais préfèrent aider leurs co-équipiers afin d’assurer la sécurité du groupe. Toutes ces options sont représentatives de choix acceptables et se verront encouragés par leur groupe.
2. Un cadre émotionnel : Durant les périodes de réflexion, les membres du groupe seront invités à considérer leur rôle ainsi que leur essor et apprentissage. Chaque participant peut choisir combien il ou elle partage avec le groupe. Se mettant à nouveau au défi d’une façon qui correspond à cette personne sans se trouver désengager. La contribution de chacun que ce soit de parler ou d’écouter est appréciée.

 

Le contrat de pleine valeur : la Méthodologie de l’Accord Social de Project Adventure

 

Le Contrat de Pleine Valeur est distinctif de Project Adventure, il est une approche vers l’accord d’un procédé social qui supporte le développement d’un groupe et d’un individu, peu importe le cadre. Ceci est accompli en :

• Invitant les participants à partager leurs idées et opinions franchement et honnêtement.
• Pratiquant démocratiquement le leadership et une approche participative à la création de normes sociales.
• Encourageant le feedback aussi bien positif que la critique lorsque cela est approprié.
• Demandant aux participants d’écouter et de communiquer effectivement les uns avec les autres.
• Encourageant tous les participants, stagiaires et moniteurs, à établir des objectifs afin de créer un environnement d’apprentissage sans danger et attentionné.

 

Le Full Value Contract (Le Contrat de Pleine Valeur) est un outil d’apprentissage de l’aventure puissant, pour créer et renforcer des normes et valeurs de comportement.

 

Dans ce contexte, normes et valeurs réfèrent à l’accord de membres de n’importe quelle «communauté d’apprenants» entre eux ; un accord unanime de poursuivre des comportements qu’ils désirent voir exprimer au sein de leur groupe ou équipe. Non seulement le leader est capable de créer un environnement sûr de par le Full Value Contract mais il peut dès lors mieux aider les participants à explorer, comprendre et valoriser les comportements pro-sociaux sains. Les personnes apprennent et se développent dans leur compétence sociale à tous les niveaux de leur vie. Cela est tout autant efficace pour des enfants en âge de scolarité que des managers en chef.

Le Contrat de Pleine Valeur est une méthode participative, raisonnée et amusante qui permet de développer des normes sociales pour n’importe quel groupe- amusante car elle naît lors des comptes rendus des expériences communes. Les normes identifiées devraient être celles que tous acceptent et dont ils seront responsables. En temps que leader, vous devrez être à part entière du groupe lors de la création de son Contrat de Pleine Valeur et partager les normes qui vous sont importantes. Elles devraient également illustrer les valeurs plus générales que votre communauté ou organisme a identifié. Soyez présents, soyez honnêtes, «ne vous inquiétez pas et continuez», etc… sont des valeurs que de nombreux organismes et écoles ont trouvé percutantes et concrètes.

 

Définir des normes et des valeurs :

 

Les normes créent et les valeurs renforcées sont les idéaux au sein desquels le groupe s’efforcera d’aboutir. Personne n’est parfait ; par conséquent ces idéaux ne seront pas toujours atteints. Des fois, il y aura certaines personnes qui ne suivront pas les règles ou mettront « la pagaille ». Lorsque les normes et valeurs sont décidées, des systèmes pour les renforcer et des façons d’apprendre à partir des erreurs ont besoin d’être développées. Le groupe et son guide ont besoin de démontrer ces systèmes afin de renforcer ses normes et valeurs au sein du groupe.

Ensemble de valeurs communes adoptées par des groupes :         

• Être pleinement présent,
• Créer un environnement sûr,
• Être honnête,
• S’occuper de soi et des autres,
• «ne vous inquiétez pas et continuez »,
• Fixer et travailler des objectifs.

 

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