La compétence collective n’est pas spontanée !

“La compétence collective n’est pas spontanée, ni instantanée. Elle prend naissance dans les échanges permanents entre les membres d’une équipe de travail”.

L’intérêt donné à la compétence collective est croissant avec le développement d’organisations de plus en plus transversales, intégrant le travail en groupes autonomes et des organigrammes fortement basés sur des collectifs de travail transversaux. Nous ne retenons que deux critères pour caractériser les collectifs de travail dont nous allons observer la compétence collective :

• Le fait d’avoir un objectif commun,
• Le fait d’être collectivement solidaires du résultat final.

Toute la difficulté est de passer du stade de la juxtaposition de savoirs individuels à une combinaison collective et d’interdépendances d’une équipe de travail (responsabilisation des acteurs). Tout le talent d’un manager est de savoir mettre en exergue les talents individuels et de faire converger ces talents en connaissances collectives. C’est-à-dire susciter des liens entre les expertises de chacun et favoriser des synergies.

Un point critique dans la mise en place d’une gestion par projet est la notion d’équilibre à trouver entre les fonctions projets et les fonctions métiers. Il faut penser la gestion par projets comme une compétence collective adaptée à des professionnels et à des experts qui savent travailler ensemble, coopérer, veiller à ne pas froisser les susceptibilités de chacun.

Un autre élément dans l’élaboration du concept de l’émergence d’une compétence collective dans la gestion par projet est la polyvalence des individus au travail. La gestion par projets est synonyme « d’aventure collective ».

L’expertise reste la matière première indispensable à l’élaboration de compétences collectives, mais ce n’est qu’avec la confrontation de tous les experts que peuvent se développer ce type de compétences.

Compétences collectives :

Les acteurs économiques et le monde académique sont aujourd’hui sensibilisés à la problématique de l’émergence et du développement de la compétence collective .

Michaux souligne trois sortes de compétences collectives :

• Une communauté de pratiques intériorisées par le collectif,
• Des scénarii d’interactions intériorisées par le collectif,
• Une capacité à co-construire une solution ad hoc intériorisée par le collectif (Krohmer, 2005).

La compréhension des conditions de production de compétences collectives occupe une place nodale (point essentiel) et déterminante dans l’élaboration d’un nouveau mode de management. Nous partons de l’hypothèse selon laquelle l’émergence d’une compétence collective est étroitement liée aux trois grands facteurs que sont la complexité accrue des activités professionnelles, la nécessité de formation et de communication adaptées, une tendance de fond à la modification à des fins d’adaptation des organisations de travail.

De l’action à la compétence :

De l’action collective peut émerger une compétence collective (Rabasse, 2006). Nous abandonnons les tentatives de modélisation des compétences collectives, privilégiant une approche des compétences collectives vues comme « une intelligence situationnelle », une capacité à acquérir dans et hors du champ de travail l’appréhension d’une situation ou d’un problème. Cette capacité peut s’amoindrir ou se développer selon les conditions dans lesquelles elles peuvent s’exercer (équipes de travail, formation des individus, organisation…) et être mises en œuvre (facteurs internes des acteurs, perception des enjeux, aspects comportementaux des individus…).

Nous entendons par compétence collective un processus évolutif, un construit social, une source de performance, un champ délimité d’ordre socio-économique, psychologique et relève d’intelligence en situation. Nous voyons dans la compétence collective un phénomène lié notamment à l’état de cohésion des individus. C’est bien dans l’organisation que peuvent émerger des compétences collectives. L’individu devenant alors organisateur de son travail et acteur opérationnel dans l’entreprise, peut tirer le meilleur parti de ses ressources propres et les mettre à profit dans son travail. Ceux que Ribette (1996) appelle les « organis-acteurs » traduisent la dynamique entre acteurs et actions dans les organisations actuelles.

A la base de cette ingénierie managériale se trouve l’implication de chaque acteur dans et par l’organisation dans laquelle il évolue.

La compétence est le système de connaissances qui permettra d’engendrer l’activité répondant aux exigences des tâches d’une certaine classe. Cette approche laisse à penser que tout acteur en entreprise peut mobiliser des compétences différentes en termes de connaissances technologiques, scientifiques et/ou de représentations mentales de l’organisation du travail.

Les chemins causaux entre les variables d’action et variables de résultat ne sont pas toujours connus par les responsables des ressources humaines. Il semble qu’il faille opérer une « clinique des compétences collectives en cours d’activité, entre sens et efficience, afin de définir un certain régime de production des connaissances » (Ribette, 1995). La compétence collective intègre des actions individuelles, des interactions personnelles des individus au travail et des décisions comme variables d’action dans des environnements très complexes et mouvants. Elle semble favoriser des savoir-faire spécifiques et améliorer la connaissance globale de l’entreprise.

Qu’est-ce l’intelligence collective ?

Il y a intelligence collective lorsque l’on observe l’utilisation collective, au sein d’une entreprise, d’informations éparses détenues par différents individus au travail et que cette démarche vise à susciter un consensus d’action collective par le biais de processus cognitifs individuels et collectifs. Pluralité des acteurs, des savoirs échangés et parité dans les relations des personnes : chaque acteur est savant et ignorant tout à la fois. Chaque personne peut être agent de formation, de transmission des savoirs en apportant ses propres pratiques et expériences. Par conséquent, cette mise en commun de connaissances et de savoirs enrichit la mémoire collective dans les unités de travail.

La réciprocité aussi est un des éléments importants dans le phénomène de l’émergence de compétences collectives : transfert des connaissances et des savoirs à tous les membres de l’équipe voire à des collectifs de travail proches. La pensée constructiviste (Le Moigne, 2000) est une approche contextuelle, multidimensionnelle et évolutive qui prend en compte le développement de chaque acteur par rapport à ses environnements.

Les modèles managériaux de demain : 

Par ailleurs, les modèles managériaux de demain devront intégrer et gérer de nouvelles représentations mentales individuelles et collectives dans une démarche qualifiée par Ribette (1996) de « double constructivisme ». Connaitre ses propres représentations mentales est aussi nécessaire, c’est ce que Ribette appelle « casser ses territoires mentaux » et pouvoir se façonner de nouvelles représentations mentales pour faire évoluer ses actes dans les collectifs de travail. C’est pour l’auteur l’une des conditions essentielle pour le développement de compétences collectives.

L’émergence d’une compétence collective ne peut se faire qu’à l’aide de modes de couplage de réseaux et d’interactions permanentes entre les hommes (structures internes) et les organisations (structures externes). La compétence collective s’inscrit donc dans un contexte d’imprédictibilité, de liberté et de volonté de chaque acteur.

Retrouvez dès maintenant nos conférences ou Ocean Gate Academy sur notre chaine Youtube !